有容乃大 成就傳奇領袖

容永祺

哲學家柏拉圖認為，最理想的君王應由哲學家擔任，意指優秀的領袖必須具有哲學智慧，能夠了解人性與世情。投身保險業34年，容永祺（Samuel）不只多次成為行業的「第一人」，更年年獲獎，創造無數傳奇。而在短短的訪問過程中，Samuel那種從容不迫的氣度、對世情的透徹洞察，以及對真善美價值的追求，予人一種穩重而親切的感覺。原來，真正的領袖魅力乃自然而然，毋須堆砌。

七、八十年代，保險在本港尚未流行，但現任友邦保險（國際）有限公司區域執行總監容永祺(Samuel)，卻寧棄安穩的銀行工作，轉投保險業，時值1982年。

致勝關鍵：心態決定一切

「轉行到AIA做保險後，我做得非常順利。」回看Samuel的事業生涯，此話確實不無道理。但當談及其不同人生階段的難忘經歷時才發現，Samuel口中的「非常順利」原來亦有着挫折與挑戰，只是他以樂觀的心態與堅定的信念，把逆境變成自我修練的機會。

這不就是「態度決定一切」的最佳演繹？「成功的壽險從業員應具備多種特質，如勤奮、知識、技巧及心態等。而其中又以心態最重要，因為心態可以改變一切。」因此，在Samuel眼中，他的仕途只有逆境，沒有低潮。

克己自強 成功不能靠僥倖

事實上，作為旁人眼中的傑出領袖，Samuel在轉工過程中已流露領袖應有的氣魄─勇往直前的決心與冒險精神。「當時除了女友，我的家人、親朋，甚至銀行經理都反對我轉工。」

憑着個人睿智和努力，加上誠懇信實的態度，Samuel在行內發展可謂平步青雲。入行1年，他已成為上司旗下的分區冠軍，1984年更獲頒全公司十大傑出壽險顧問獎。1985年，他升任經理；同年，更破了AIA亞太區紀錄，成為新星經理冠軍！時至今日，其團隊業績足以媲美一些規模較小的壽險公司。

「自1984年起，我便年年獲獎，所以要數最開心或印象深刻的獎項，應該是第一、二個吧，因為是剛突破嘛！」雖然此話說來帶點傲氣，但細心一想，當獲獎已成Samuel生活的一部分，其答案實在理所當然。

不過，挑戰往往伴隨機會而來。1984年，初升任為Organizer(即現時Assistant Unit Manager)的Samuel，前後共聘請了10名代理，但到了年底時發現， 同事的業績總和竟及不上自己。「問題是我管理不善。」儘管只是短短數字，但答案卻教人意外。

重視身教 以岩石築長城

如果要數傑出領袖應有的條件，能力與才華固然重要，但要成為令人發自內心喜愛、景仰，甚至願意追隨的領袖，謙卑無疑是不可缺少的元素，而Samuel正正表現出「有容乃大」的風範。

「當年，我是公司頭10名業績最好的代理，但我的手下卻望塵莫及，一定是我的管理出問題。」面對團隊業績有欠理想，Samuel反思自己的管理方法，得出以下結論：請人不能只講數量而忽視質素，正如不能用豆腐起長城！

自1985年開始，Samuel聘請代理時均會認真了解應徵者的志向、態度、對保險業的看法，甚至挑戰他們的解難能力。此外，為協助新同事建立正確的心態，他初任經理的頭幾年，更會帶着新同事去拜訪客戶，讓新人觀察其成功的要訣，以及被拒絕時的反應，藉此啟發他們。「在保險業，身教比言教有效，要正面影響同事。」

Samuel認為，從事此行業必須對它充滿信心，否則難以成功。不過，單靠信心就能盡如人意？「所以要學會接受。」他相信一句話：你今天不是我的客人，沒關係；明天不是我的客人，亦沒關係；你將來總有機會是我的客人。

為人服務 業而優則仕

由建立個人業績，到帶領團隊成長，繼而推動行業發展，並參與行業及社會公職，Samuel的領袖角色及影響力早已跳出公司的管理框框，延伸至行業及社會等層面。「提升行業的專業水平與地位，是推動我參與公職的原因之一。」

早在1988年，Samuel已參與香港人壽保險從業員協會理事會的工作，1991年更擔任該會會長，並舉辦多個研討會及專業課程，為會員提供專業培訓。其後，他又聯同其他業界代表與政府商討行業的監管與自律制定，促成1993年保險代理登記制度。另外，Samuel多年來曾擔任多個專業及社會服務團體的領導人，並先後獲政府邀請加入不同的委員會或法定機構，甚至於2008年獲委任為港區全國政協委員，為國家發展建言獻策。

「助每個同事成為MDRT」

誠然，隨着身份的轉變，Samuel目前的工作除了公職，更多是管理整個區域及家族團隊，行程仍然緊湊，但從短短數小時的訪問中，卻正好展示他對Quality的重視，無論是採訪、拍攝過程，他對每個細節均力求完美，其事事認真的態度、虛懷若谷的胸襟，以及克己復禮、敬業樂群的精神，與其入行時的形象仍然貫徹如一。

「我期望，未來能夠培育更多有志在行業發展的人，助他們成為MDRT；另外亦透過保險幫助更多的人，使他們得到應有的保障。」這種對真善美的堅持和執着，相信正是Samuel能成為傳奇領袖的關鍵，也是令人佩服的原因。

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Strategy

團隊管理4元素

由1984年的10人團隊，發展至今天儼如一間較小規模的保險公司的龐大團隊，Samuel縱已成為整個團隊的精神領袖，但日常仍然親力親為。 談到團隊管理心得，Samuel直言沒有甚麼秘訣，「管理人壽保險團隊的工作其實不難，而『知道，做到』則為箇中入行要訣。」他再三強調，勤力地選擇合適的人才乃首要任務。做好把關工作後，合適的培訓和激勵方法，如fieldwork training(實地培訓)、因材施教，有助加快新人的成長。「當然，團隊亦要有完善的制度，因為這樣有助管理眾人的表現，並推動他們建立良好的習慣。」

總結多年來的管理經驗，Samuel從其「管理秘笈」中歸納出4大管理哲學：「這套哲學是我於1989年底綜合經驗整理而成。當中包括『現代及專業化訓練』，採用合時的教學方法，建立及加強從業員的知識、態度、技巧及習慣；『家族式管理』即團隊要有愛心、包容、忍耐等，而且要有良好的溝通；『教會式激勵』，效法教會的聚會形式，舉行定期例會，激勵同事，助從業員保持最佳狀態；最後的『企業化經營』即要仿傚連鎖式生意經營手法，持續增員、培訓，令團隊不斷擴展，培養更多的領袖，建立更多的區域。」

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Focus

引進來，走出去

過去數十年，本港保險業經歷了多番高低跌宕，但當談到別人眼中的挑戰時，Samuel仍然一副泰山崩於前而色不變的態度。即使2008年金融海嘯發生期間，AIA當時的母公司AIG出現財困，Samuel的內心依然平靜。「基督教信仰起了很大的作用。另外，我的知識告訴我，亞太區的AIA財務穩健，故實在不應太擔心。」

理性的分析加上感情上的靠倚令Samuel能以平常心面對不同的挑戰，而談及業界的發展前景，他肯定地表示：「樂觀正面。」他解釋，香港作為國際金融中心，本地保險產品既多元化且達國際水平，配合本地的需求持續增長，而內地因素亦為業界帶來增長動力，故香港實有其得天獨厚的優勢。「香港應做好中間人的角色，充分發揮『引進來，走出去』的功能。」

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殿堂風雲錄

問：投身保險業近35年，您會怎樣形容「保險」？

答：保險可視為一種愛與關懷的表現，因為它代表了受保人對家人的承擔與責任感。故從學術層面而言，保險既是一種風險轉介的工具，助受保人做好風險管理及轉移的工作，同時也是一種理財產品，助受保人如企業家處理好財富傳承的問題。

問：您認為傑出的領袖應具備哪些元素？

答：真誠、誠實是首要關鍵，自信也十分重要。此外，勤力、以身作則，以及我經常強調的「可能思想」，即「everything is possible, nothing is impossible」亦不可缺少。當然，富忍耐、關懷、具廣闊視野、懂得用人，以及能以培育團隊為己任，不存私心，也是領袖人物應有元素。其實，領袖猶如一顆鑽石，其切割面，即良好素質愈多愈好，而除了上述元素，作為傑出壽險總監，願景(vision)也非常重要。當你有了vision，然後便要找有質素的人(quality people)，繼而給他們適當的培訓(training)、激勵(motivation)，並定立標準(standard)給他們跟從。當然，如發現個別同事多次未能達標，有需要時也要做困難的決定(make tough decision)。

問：隨着個人的公職愈來愈多，您如何分配事業、公職與家庭的時間？

答：我入行時讀過Ben Feldman一本著作，書中提到：「我會選擇做一小時賺300元的事，不會做一小時賺3元的事，情願花3元讓其他人代勞。」這即是用錢買時間的概念。因此，我有9位助手，他們分別助我跟進及處理不同範疇的工作。另外，我亦直接或間接發展了十多名區域總監、百多名經理，直接管理及培訓他們旗下的財務策劃。故簡單而言，重點在於選擇有能力的人幫助自己。至於家庭方面，我自入行起已許下承諾：每逢周六及周日均會留給家人及教會，盡量謝絕應酬；而公眾假期亦會與家人共度，每年作一至兩次的家庭旅行，這承諾至今未變。